有一些公司，考核不是按照2∶7∶1分配，但是，也会对各等级比例有其他强制性要求。华为的考评分为a、b+、b、c、d。其中a占5%～10%，b+占5%～10%，c和d占5%～10%，大部分人都是b。一般不会被评为d，因为被评为c就表示已经很差，有的员工考核得c后会立马提出离职。
有的新员工入职后，觉得考核打分很神秘、很奇怪——部门里的人表现都不错，没有特别差的，结果考核时，却一定有一两位员工得低分，懂得了强制性分配，就不会再误解公司或者主管了。
4.第四步：结果应用。
结果应用包括两部分。一部分是绩效面谈，另一部分是绩效成绩与绩效工资、奖金、加薪、晋职晋级等挂钩。
绩效面谈，也叫绩效反馈，是你和主管坐下来，面对面地就你的绩效做专门的沟通。许多大公司很重视绩效面谈。因为绩效面谈，是在一个考核周期结束时，上级对下属在该周期的表现做评价，这相当于在学校的期末考试后，老师拿着你的成绩单和你进行一次认真的谈话。你作为被考核者，有什么想法、什么委屈，对考核结果满不满意，需要上级在哪些方面帮助你，怎么帮助你等，可以在这样专门的机会讲出来。不管有没